Quá trình lãnh đạo và ảnh hưởng

Quá trình lãnh đạo và ảnh hưởng
– Nội dung cập nhật mới 2023

Chúng tôi là một nhóm các doanh nhân luôn đam mê giúp đỡ các doanh nghiệp phát triển. Chúng tôi hiểu những thách thức và cơ hội khi bắt đầu và điều hành một doanh nghiệp. Chúng tôi ở đây để giúp bạn từng bước trên con đường, cho dù bạn mới bắt đầu hay bạn đã sẵn sàng đưa doanh nghiệp của mình lên một tầm cao mới.
Chúng tôi tin tưởng vào sự chăm chỉ và quyết tâm, và chúng tôi biết rằng với sự hỗ trợ thích hợp, mọi thứ đều có thể. Chúng tôi rất vui được giúp bạn biến ước mơ của mình thành hiện thực. Trong kinh doanh, chiến lược đề cập đến một kế hoạch toàn diện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn. Một chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt có tính đến điểm mạnh và điểm yếu của công ty, cũng như các cơ hội và mối đe dọa của nó. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Một chiến lược kinh doanh tốt phải phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn chung của công ty. Nó cũng phải đủ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi trên thị trường.

Làm thế nào để giám đốc điều hành ảnh hưởng đến các tổ chức tương ứng của họ? Câu hỏi này đã được nhiều nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực lãnh đạo đặt ra. Hambrick (2007) tin rằng các nhà lãnh đạo cấp trên hành xử dựa trên quan điểm cá nhân và sự hiểu biết về “các tình huống chiến lược”, cũng như các giá trị văn hóa, kinh nghiệm cá nhân và tính cách cá nhân của họ. Đây là cơ sở của lý thuyết cấp trên trong nhiều năm, được phát triển trên nguyên tắc của tính hợp lý có giới hạn (Cyert & March, 1963; March & Simon, 1958). Tuy nhiên, bất kể các loại tình huống cực kỳ phức tạp và “tình huống không chắc chắn” này (Mischel, 1977), các nhà lãnh đạo ở cấp trên của một tổ chức đều có những quy trình cụ thể mà qua đó họ có thể tác động và thay đổi một thể chế.

Cụ thể, sáu quy trình ảnh hưởng cho phép các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược và hiệu suất của tổ chức. Bắt đầu với những quyết định trực tiếp, các nhà lãnh đạo có khả năng định hình những lựa chọn mà cấp dưới của họ có chỉ dựa trên sự kiểm soát mà họ có đối với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức (Nahavandi, 2006). Do đó, hai biến số này (nghĩa là tầm nhìn và sứ mệnh) ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức bằng cách tập trung rõ ràng vào những gì tổ chức cho là quan trọng và có giá trị (Nahavandi, 2006). Ngoài khả năng của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của một tổ chức – các nhà lãnh đạo cấp trên có mối quan hệ trực tiếp với ban quản lý, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình (hoặc định hình lại) chiến lược, ra quyết định và thiết lập khí hậu hoặc cấu trúc của tổ chức (Miller và Droge, 1993; Nahavandi, 2006). Các nhà lãnh đạo xác định cấu trúc tổ chức thông qua các “quyết định trực tiếp” của các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc hoặc gián tiếp thông qua những người mà họ ảnh hưởng (Nahavandi, 2006). Như một ví dụ hư cấu, Stanley Wang của Acme Toys đã gia nhập công ty ngay trước khi người sáng lập nghỉ hưu. Người sáng lập, James Green, buộc phải đưa ra quyết định trực tiếp về việc có nên để Stanley trở thành Giám đốc điều hành (CEO) mới của công ty hay không. Quyết định này sẽ tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức dựa trên các giá trị và kinh nghiệm cá nhân của Stanley.

Việc phân bổ nguồn lực cũng là một cách khác mà các nhà lãnh đạo cấp trên có tác động đáng kể đến một tổ chức (Schein, 2004). Những nhà lãnh đạo này là những người ra quyết định hàng đầu về việc phân bổ nguồn lực (tức là con người, công nghệ, tiền bạc, v.v.) cho cả cá nhân và đơn vị tổ chức (Nahavandi, 2006). Ví dụ, một Giám đốc điều hành có thể muốn thúc đẩy việc bán một loạt sản phẩm mới, vì vậy, Giám đốc điều hành có thể dành một phần lớn ngân sách tổng thể cho các đơn vị kinh doanh tiếp thị và bán hàng, đồng thời rút vốn từ các đơn vị kinh doanh khác ít được quan tâm hơn. Trong ví dụ này, việc phân bổ nguồn lực hỗ trợ các mục tiêu cụ thể (nghĩa là sứ mệnh) để hỗ trợ chiến lược của công ty và tạo ra một cấu trúc cho phép đạt được các kết quả mong muốn (Nahavandi, 2006; Miller, 1987).

Ngoài các quyết định trực tiếp và phân bổ nguồn lực, hệ thống khen thưởng (chính thức và không chính thức) cũng có tác động đáng kể đến văn hóa của một tổ chức hoặc nhân viên của tổ chức đó (Schein, 2004; Nahavandi, 2006). Hầu hết chúng ta đều quen thuộc với loại hành vi này dưới hình thức khuyến khích bằng tiền khi chúng ta tuân thủ hoặc tuân thủ các tiêu chuẩn hành vi cụ thể và/hoặc đạt được các mục tiêu phản ánh sứ mệnh của tổ chức. Ví dụ: một nhân viên có thể nhận được 10% tiền thưởng nếu họ đạt được doanh thu bán hàng cụ thể hoặc mục tiêu tỷ suất lợi nhuận gộp của một sản phẩm hoặc dịch vụ.

Tuy nhiên, các hệ thống khen thưởng không chỉ giới hạn ở việc kiếm được tiền mà còn thông qua việc lựa chọn và thăng chức cho các nhà lãnh đạo khác (Nahavandi, 2006). Những người tuân thủ và phù hợp với văn hóa và cấu trúc tổ chức, cũng như đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu cá nhân có nhiều khả năng được đề bạt lên các vị trí lãnh đạo cao nhất – trái ngược với những người không làm như vậy (Nahavandi, 2006). Quá trình này có thể đúng với hầu hết mọi tình huống; những người phù hợp một cách tự nhiên với sứ mệnh và văn hóa của một tổ chức có nhiều khả năng được lựa chọn và khen thưởng theo một cách nào đó.

Cả hai quá trình ảnh hưởng này có thể được nhìn thấy trên diện rộng trong các tình huống ví dụ của chúng tôi. Một lần nữa sử dụng Acme Toys làm ví dụ, Stanley Wang đã được ông chủ của mình, James Green, thưởng xứng đáng bằng cách giao cho ông tất cả các dự án nổi tiếng của công ty. Sau đó, anh ấy đã được trao mọi giải thưởng có thể có mà công ty phải cung cấp; do đó biện minh cho sự lựa chọn tương lai của mình cho CEO.

Theo Nahavandi (2006) trong khi khen thưởng nhân viên khuyến khích “các hành vi và quyết định” cụ thể phù hợp với văn hóa của tổ chức, thì các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu và ban hành các tiêu chuẩn cho việc ra quyết định có tác động lớn hơn đến tổ chức. Ví dụ, một nhà lãnh đạo cấp trên có thể yêu cầu các nhà quản lý bán hàng hàng đầu của họ phát triển một kế hoạch bán hàng chiến lược sẽ hoàn thành các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Mặc dù, anh ấy không chỉ ra cách họ hoàn thành các mục tiêu đó, nhưng anh ấy có thể yên tâm rằng họ sẽ đạt được kết quả mong muốn bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn ra quyết định và hướng dẫn rõ ràng.

Một cách nữa mà các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến các tổ chức là thông qua hành vi hoặc mô hình hóa vai trò của chính họ (Nahavandi, 2006; Schein, 2004). Một nhà lãnh đạo đam mê dịch vụ khách hàng sẽ tập trung vào niềm đam mê này trong thông tin được chuyển đến nhân viên của mình. Điều này cũng có thể được thể hiện dưới khía cạnh đạo đức và cách một nhà lãnh đạo giao tiếp và mong đợi nhân viên cư xử. Điều này có thể được truyền đạt thông qua tầm nhìn và/hoặc sứ mệnh hoặc thông qua giao tiếp thường xuyên với nhân viên. Ví dụ: với tư cách là Chủ tịch của Liên kết dữ liệu thống nhất, Leslie Marks đã coi việc trở thành hình mẫu cho nhân viên của mình là rất quan trọng. Cô ấy đã chuyển văn phòng của mình từ tầng ba xuống tầng một để chứng tỏ rằng mọi người đều bình đẳng và chức danh của bạn trong công ty không quyết định mức độ quan trọng của bạn. Cô ấy thường xuyên khuyến khích mọi người chia sẻ ý tưởng và làm việc trực tiếp với các kỹ sư thay vì làm việc thông qua các cấp quản lý. Leslie cũng củng cố các giá trị của cô ấy về sự thoải mái ở nơi làm việc bằng cách đến làm việc trong chiếc quần jean hầu như mỗi ngày.

Cho dù đó là quyết định trực tiếp, phần thưởng, mô hình hóa vai trò hay phân bổ nguồn lực – các nhà lãnh đạo có nhiều quy trình ảnh hưởng tác động đến tổ chức của họ (Nahavandi, 2006). Bằng cách sử dụng các quy trình này, các nhà lãnh đạo cấp trên về cơ bản tạo ra một hình ảnh phản chiếu về phong cách, giá trị, sở thích và kinh nghiệm cá nhân của chính họ.

Người giới thiệu

Cyert, RM, & March, J. (1963). Một lý thuyết về hành vi của công ty. Thượng nguồn sông Saddle, NJ: Prentice Hall.

Hambrick, DC (2007). Lý thuyết cấp trên: Một bản cập nhật. Học viện quản lý đánh giá , 32(2), 334-343.

Tháng Ba, JG, & Simon, HA (1958). Tổ chức. New York: Wiley.

Miller, D. (1987). Nguồn gốc của cấu hình. Học viện quản lý đánh giá , 12, 686-701.

Miller, D., & Droge, C. (1986). Yếu tố quyết định tâm lý và truyền thống của cấu trúc. Khoa học hành chính quý , 31(4), 539-560.

Mischel, W. (1977). Sự tương tác của con người và tình huống. Trong D. Magnusson, & NS Endler (Eds.), Tính cách ở ngã ba đường: Các vấn đề hiện tại trong tâm lý học tương tác (trang 217-247). Hillsdale, NJ: Hiệp hội Lawrence Erlbaum.

Nahavandi, A. (2006). Nghệ thuật và khoa học của lãnh đạo. Thượng nguồn sông Saddle, NJ: Prentice Hall.

Schein, E. (2004). 2004. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, EH (1983). Vai trò của người sáng lập trong việc tạo dựng văn hóa tổ chức. Động lực tổ chức , 12 (1), 13-28.

—-

Đọc thêm các bài đăng liên quan Quá trình lãnh đạo và ảnh hưởng
trong cùng danh mục

• Kiến thức kinh doanh

Chúng tôi bắt đầu công việc kinh doanh này vì chúng tôi muốn tạo ra thứ gì đó có thể tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của mọi người. Chúng tôi đam mê giúp mọi người đạt được mục tiêu của họ và chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất có thể. Chúng tôi quan tâm đến khách hàng của mình và sự thành công của họ, và chúng tôi cố gắng tạo ra trải nghiệm thú vị, hỗ trợ cho họ. Chúng tôi tin rằng khi khách hàng của chúng tôi thành công, chúng tôi thành công.
Doanh nghiệp của chúng tôi được xây dựng trên tiền đề rằng mọi người đều xứng đáng được lắng nghe, tôn trọng và có cơ hội thành công. Nhóm của chúng tôi rất đam mê tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của khách hàng và chúng tôi làm việc không mệt mỏi để đảm bảo rằng họ có trải nghiệm tốt nhất có thể với công ty của chúng tôi. Chúng tôi tin rằng công việc của chúng tôi tạo ra tác động tích cực đến thế giới và chúng tôi cam kết trở thành động lực vì mục tiêu tốt trong mọi việc chúng tôi làm.
Danh mục chính

• Trang chủ
• Kiến thức kinh doanh

Từ khóa nội dung

• Business strategy examples
• Types of business strategy
• How to build business strategy
• Type of strategy in business
• How important is strategy in achieving goals
• Business Strategy
• business strategy definition
• How to build business strategy
• Define business strategy
• The role of business strategy
• Marketing strategy example
• What is marketing strategy
• Types of marketing strategy
• How to build marketing strategy
• Marketing strategy of Coca-Cola
• Digital marketing strategy
• Solution for marketing strategy
• Planning a marketing strategy
• Leadership Sustainability
• The importance of leadership
• leadership and management
• Difference between leadership and management
• transformational leadership
• Ví dụ về chiến lược kinh doanh
• Các loại chiến lược kinh doanh
• Cách xây dựng chiến lược kinh doanh
• Cách xây dựng chiến lược kinh doanh
• Vai trò của chiến lược kinh doanh
• Ví dụ về chiến lược tiếp thị
• Chiến lược tiếp thị là gì
• Các loại chiến lược tiếp thị
• Cách xây dựng chiến lược tiếp thị
• Chiến lược tiếp thị của Coca-Cola
• Chiến lược tiếp thị kỹ thuật số
• Giải pháp cho chiến lược tiếp thị
• Lập kế hoạch chiến lược tiếp thị
• Lãnh đạo Bền vững
• Tầm quan trọng của lãnh đạo
• lãnh đạo và quản lý
• Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý
• lãnh đạo chuyển đổi